发布时间:2024-05-14 15:33:01 阅读:2036
云管端边芯智链的技术持续推动着数字化、智能化时代的进步。数智时代,是人才制胜未来的时代,也是技术推动社会进步的时代,更是混序交融、协同共生的时代。新的时代背景下,人的结构意愿和能力发生了变化,人与组织之间的关系也发生了变化,绩效管理也发生了变化。 从绩效考核开始,我们经历了绩效考核、绩效管理、战略绩效管理、战略绩效运营、数智化绩效治理等阶段,不同的阶段,绩效的核心命题和趋势,也有明显的差异。在这个战略绩效管理、战略绩效运营、数智化绩效治理混序的背景下,把握绩效管理的发展趋势,才能更好的实现绩效管理的价值。 1、同业务和战略结合度越来越紧密 向上承接战略目标,向下引领经营计划,一直都是绩效管理的追求,但过去,这种追求和实践普遍呈现“两张皮”,口号干得好,实际工作畏首畏尾。无论是KPI、BSC,出发点都是为了实现战略目标,但在实践过程中,总是不由自主陷入绩效的“管理陷阱”,为了考核而考核,为了奖惩而奖惩,为了管理而管理。 这种割裂式的绩效管理模式,过去普遍存在于大大小小的企业之中,管理和经营“两张皮”、人力和业务“两张皮”。现在不同了,企业不再盲目追求“管理潮流”,不再盲目迷信“管理权威”,先进性和有效性之间,不约而同的都选择了有效性。 规模大的企业,不断的完善和细化绩效管理体系,华为BLM-BEM-PBC的战略绩效运营体系,从战略规划的关键成功要素中进行战略解码,用战略解码后的关键指标和关键任务签订绩效合约,确保指标始终围绕战略和业务,真正实现绩效指标“指挥棒”的价值。 规模小的企业,更加注重有效性,只要能承接战略,赋能业务,绩效指标追求精准有效,考核周期追求恰到其时。5个指标ok,就不会追求10个指标;需要季度考核再上季度考核,不会为了缩短周期而缩短周期。 “现实主义”越来越被认可,现在,不论多新潮的工具,多引领的概念,多大企业的标杆实践,解决不了自己企业的问题,就没有价值,不被认可。 2、从关注结果到关注投入和过程 绩效来自于哪里?投入说、过程说、结果说和全面说。虽然一直有绩效形成四说论,但过去很多时候谈绩效首当其冲还是关注结果。但最近两年,很多企业除了关注结果以外,逐步将视角从结果侧转向了关注实现结果的投入和过程侧。也就是说,过去绩效考核重结果、重评价,现在绩效考核重日常、重运营。 过去绩效管理更加关注绩效考核,关注结果的财务性指标、客户性指标和管理性指标,但考核是后评价的,即使考核配套奖惩,对于企业而言,目标始终未能实现。现在绩效考核更加关注绩效运营,从关注结果,到关注结果达成的关键控制点在哪里?这些关键控制点落实到日常任务是哪些?需要投入什么样的资源要素才能将日常任务落实到位?按业务特点和管理逻辑梳理后的绩效运营体系,将卓越绩效、精益管理的理念贯穿其中,最终能够实现利用绩效运营实现绩效目标。 谷歌推出GRAD考核方式,华为和阿里巴巴的价值观评价,这些都表明未来绩效管理,从关注结果转向关注投入和过程,重评价转向重经营,从考核到管理,从管理到运营,从运营到赋能。 3、数字化手段结合度越来越紧密 绩效管理就是把握目标达成的关键控制点,并结合PDCA的管理逻辑。在数智化时代,人力资源管理数字化正在从HR系统阶段走向HR-BI体系阶段,未来将实现HR-AI,从数据分析升级为数据判断,从平台展示报告升级为趋势预测报告。 人力资源管理数字化,未来将融入员工入职、日常运营、学习发展、薪酬福利、绩效考核、人才管理、人才甄选等全生命周期中,主要表现特征为管理决策数据化、信息获取便捷化、员工服务自助化、生产生活虚拟化、工作生活一体化、远程办公常规化等。 绩效管理自动化,通过绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效应用的全过程数字化,提升整体绩效运营效率和精准性,实现绩效赋能价值。数字化绩效考核,采取差异化方式,一场景一策,确定考核模型和考核指标,并实现全绩效运营流程线上化。利用标准化、程序化、例行化数字化模式,提升绩效领导力,提升绩效经理人实际价值,避免计划、落实“两张皮”。 考核时利用数字化手段,做好指标选取、指标数据校准、奇异值处理、加工规则定义、指标加工运算,配套“绩效数据罗盘”,实现对标管理,“用数赋能”。 4、从单模块深化到全要素发力,共同治理 过去谈到绩效管理,就会陷入“考核误区”,谈到考核,就只关注个人考核,关注考核分级和末位淘汰。现在的绩效管理从单模式视角深化为全要素发力。做绩效考核变成了做计划、做沟通、做考核、做赋能、做提升的全生命周期管理。 考核主体也在发生变化,从过去只关注个人考核,到员工考核、干部考核、组织考核三位一体,深度互联。 考核结果应用方面,过去考核结果只关注强制分布,五级评价,现在组织绩效同企业分类、战略定位、效能管理、干部任免、管控方式、资源预算、工资总额等模块综合考虑,配套应用。 随着单模块深化转变为全要素发力,由绩效为引领构建起来的战略绩效运营体系,结合工资总额、管控方式等一系列措施,配套数字化手段,终将走向“数智化绩效治理”阶段。 5、从裁判员到教练员,关注如何实现目标大于关注目标本身 从绩效管理到绩效使能,HR和管理者的角色从过去的裁判员变成了教练员,从过去关注目标实现度,到现在更加关注如何实现目标本身。 最近几年,OKR越来越火,但企业总是不得其法,主要还是没有真正用好。 O的制定,本身就是拍脑袋,KR一定要超越,要引领,要敢想。挑战性的OKR是不可能也不应该实现的,OKR本身就鼓励竭尽全力,实现0.6-0.7的目标状态,如果OKR轻松实现了,说明你的OKR本身就不对。 OKR确定后,绩效使能才刚刚开始,站立会、沟通会、调度会、反馈会、评价会、复盘会,各类过程管理,目的只有一个,就是在过程中,把“绩效黑箱”变成“绩效白盒”,用目标牵引,提升人才队伍的活力和能力。 未来的绩效管理,关注目标同时,要更加关注如何实现目标,关注在实现目标过程中,如何赋能,如何服务。 从裁判员到教练员,不仅仅是关注如何实现目标大于关注目标本身,更重要的是,HR和全体管理者角色转变和绩效领导力的提升。 6、从控制到激活,从管控到赋能 管理学是工业时代的产物,管理就是计划、组织、协调、控制、指挥,本质上,是基于大规模生产背景下,以人为工具,实现组织目标的手段。 数智时代,人才制胜未来,人才成为了价值创造的主体,还把人当工具,必然失效。 绩效考核,自上而下分解目标,确定指标,过程考核,论功行赏,这是责任分解和落实的做法,沿袭了典型的控制思维。现在的绩效管理,要从控制到激活,从管控和赋能,OKR就是一种激活的、赋能的绩效实现工具。透明、对齐、赋能、激活,用自上而下和自下而上结合的方式,鼓励全员参与目标制定与实现的过程,人人创造价值,人人释放潜能,人人都是CEO。 全要素发力的绩效运营模式,对于绩效管理本身也带来了挑战,过去以绩效管理逻辑,未来要多方式、多渠道、多手段并重。 绩效管理的复杂程度也变得越来越高,过去发发表、打打分、分分钱即可,未来HR要做好绩效赋能和人才激活,只懂绩效是不够的,必须懂经营、懂战略、懂业务、懂市场、懂客户、懂人心,未来真正能做好绩效管理的人才,也许不是HR部门的人,是技术部门的人,是市场部门的人,甚至是咨询公司的人,因为他们的视角更全面,思维更系统,工具更丰富。 7、从人力资源部的绩效管理到全员高绩效组织实现 过去绩效管理是人力资源部的事情,绩效计划制定、过程沟通、绩效评价、绩效反馈与提升,人力资源部是主导者,也是重要参与方。人力资源部毕竟势单力薄,过去做不好绩效管理,一个重要原因是企业其他部门投入度不够,未来想要做好绩效管理,必须要跳出人力资源管理视角看绩效,要从人力资源部的绩效管理到全体管理者的绩效赋能,再到全员的高绩效运营。 国家电网很早就提出了“绩效经理人”的概念和管理方式,让各级管理者承担了绩效使能和绩效管理的双重角色,但这还不够,人力资源部是绩效管理的第一责任人,各级绩效经理人是绩效管理和赋能的第一责任人,全员是绩效运营和提升的第一责任人。 OKR将组织目标分担到了全员,过去自上而下分解和考核,现在自下而上全员参与,过去是季度考核,现在日例会、周例会、双周会、月度会,各种各样的例会、碰头会、沟通会、调度会,全员参与。 KPI也在进化,华为的BLM-BEM-PBC是KPI的进化版本,将绩效实现责任,从人力资源部扩展到全员;可口可乐、宝洁使用的OGSM,也是KPI的进化,其核心要义在于“一页纸打通组织战略到个人绩效”。 全员参与绩效运营,正在路上,渐行渐近。 8、从目标管理转向对标管理 同OKR一样,绩效管理也是目标管理的工具。指标在分解的过程中,从公司目标到部门目标,再到个人目标,层层分解和落实。 考核评价时,以目标实现度,来评判优良好中差。有人的地方就有江湖,有空间的地方就会带来博弈。过去企业制定指标目标值时,预算会几上几下,最终相互妥协。各级管理者在预算沟通时,总想通过压低目标,带来“博弈红利”。 另外,不同业务模式、功能定位、战略价值、经营质量、管理规模等因素都会影响组织绩效目标实现度,盲目的以绝对值衡量价值高低,显然是片面的视角。抛开各项因素不谈,盈利5个亿的企业,绩效评价高于盈利1个亿的企业,一定合理么(例如营收1000亿,盈利5个亿营收10个亿,盈利1个亿)? 现在越来越多的企业设计目标值时,关注目标管理同时,也更加关注对标管理。同预算目标比、同历史比、同兄弟单位比、同竞争对手比、同行业标杆比,比绝对值、比贡献度、比经营质量和效率,在任何一个对比的维度里,找到差距,持续改进,持续提升。 过去,结果好,就是绩效表现好;未来,高质量、持续性进步,才是绩效表现好。 9、从关注负向激励转向关注正向激励 很长一段时间之内,GE的活力曲线都被奉为圭皋。活力曲线要求企业将排名后5%和10%的人员淘汰,打开组织边界,吸引新鲜血液,不断激活人才队伍。 华为是活力曲线的忠实拥簇,刚性兑现也成为目前国有企业改革的重中之重。 活力曲线是一种典型的负向激励方式,虽然有利于激活人才队伍,但本质上还是一种控制型思维。未来时代,环境更加易变、不确定、模糊,从黑天鹅到灰犀牛,再到疯狗浪,从VUCA时代到RUPT/BANI时代,环境越来越不可控,人才价值诉求也越来越多元化,负向激励不利于吸引人才,也不利于激活人才,释放人才潜能。 加之人才的自我觉醒、人才泛在、边界模糊,机制越来越追求契约共识和规则治理,强制分布的负向激励措施,应该会逐步淘汰出绩效管理舞台。 未来是正向激励的绩效时代,强制分布也将优化为“半强制分布”,在数智化绩效治理状态下,任务明确,规则清晰,多劳即多得,不劳即不得(不是少得是不得)。 企业未来,要更加注重人才甄选,把好进人关,能力匹配、价值观趋同的人才,吸引进来,少考核,多赋能,少评价,多激活,给机制,给平台,给机会,真正靠人力资本价值提升,推动组织资本价值持续提升。 9、从大一统绩效模式走向“差异化、精准化、场景化” 信息流转的效率越来越快,数据越来越多,算法质量越来越高,过去全场域绩效实现的场景,正逐步从模糊变得清晰。 场景越来越清晰,就更加需要穿透式管理模式。数智时代,绩效管理要从大一统的绩效模式,走向差异化、精准化、场景化模式。绩效指标设计,也会变得越来越有针对性,过去人力资源部写写画画的时代一去不复返了。 绩效管理新时代,要去人力资源部必须要深入业务一线,扎进业务场景,融入员工群体,到前线去,到业务部门去,以绩效使能和绩效运营的思路,去思考如何提升绩效。 差异化、精准化、场景化的考核维度、考核指标、考核过程、考核方式、考核结果应用、考核沟通和赋能,才能实现“精准扶贫”和“精准赋能”的价值。 时代在变化,绩效管理的逻辑和方式也在发生变化,任何一个绩效管理工具,本身并没有错,错的是人,错误的理解内涵和逻辑,错误的墨守成规,错误的不知变通,错误的生搬硬套,错误的不迭代不升级,最终只会导致错误的结果。 所以,绩效主义永远不会过时,不是绩效主义毁了索尼,是短视的、无能的索尼管理者毁了索尼,同时,也毁了大众对于绩效的认知。 绩效工具也许会过时,但绩效的理念要始终走在前沿,基于管理实践的深刻研究,不仅仅是咨询公司的责任,更是各个企业负责人、各个HR、各级管理者的责任。