一、建立正确的人才观

成功人士的身边不会缺少人才，而人才也是企业家渴望得到的资源，但现实往往不尽如人意。企业家在人才观念方面有三个问题需要解决，即什么是适合自己的人才、人才从哪里来、人才该如何用。

没有绝对的人才，能满足企业现阶段需求的人就是人才。追求绝对人才是企业经营最大的误区，经营人才应先了解人才。
企业人才分为两类：创新人才、执行人才。企业可以把能够确定发展方向或能够在技术上进行发明创造的人归为创新人才，创新人才是很难培养的，只能收为己用。企业可以把偏向具体问题的解决、执行力强的员工称为执行人才，执行人才是以可培养的。

解决人才问题，本质上就是要解决创新人才的归附和执行人才的培养问题。有了人才就有了发展的资本，这是一个基本的道理。

执行人才在获得上要容易得多，大多数执行人才都是可以通过自主培养获得的。企业要认识到：执行人才越多，企业的业绩就越好；执行人才就在你熟悉的员工里，企业要学会发现这类人才；执行人才是可变化的，前一阶段的执行人才，在后一阶段可能会变为普通员工。

企业家要从众多员工中选出人才，这是一项具有挑战性的工作。企业家要了解企业长期战略的需要，知道自身业务需要，如果企业家没有明确的判断标准，就会认为能说会道、让自己舒服的员工就是人才。

当然，如果企业家确实不知道什么是长期战略、业务需要，那么某些基本素质，如上进心、奋斗精神、逻辑能力都是很好的判断依据。

企业家应用发展的眼光看待人才。人才是有局限性和阶段性的，本阶段的人才不一定是下一阶段的人才。企业已经发展了，业务已经变化了，如果原来的人才不学习、不进步，自然就会被其他人超越，这样的人自然就不是人才了，他们反而会成为企业发展的瓶颈。
很多企业家会以静止的观念来看待人才，这是一种思维惰性，也是企业家情感上的自我保护，虽然打破对旧人才的认同对企业家有些残酷，但这是不得不做的事情。

企业家真正的作用是明确业务发展方向及带领中高层成长，这两个作用是相辅相成、相互促进的。没有对中高层人才的讨论、质疑，企业家的觉悟也是受限的。

企业在发展，业务在变化，标准在提高，让人才持续成长已成为企业家的一项重要工作，企业家要把时间花在对人才的培养上。

二、解决团队经验短缺问题

小企业在快速扩张到一定规模后，需外聘有经验的人员来帮助企业快速提升管理水平，以便快速学习成熟企业的管理办法与思路，避免企业走弯路。

然而在实践过程中，这一想法很难实现，其主要原因在于人才对自己的定位与企业对人才的定位是错位的。有着大企业工作经验的人才，无论是创新人才还是执行人才，如果想换工作，都会抱着人往高处走的想法，都想选择形象好、口碑佳的企业。

然而，快速扩张的小企业在企业形象与口碑上尚不如意，因此这类人才一般不会将小企业纳入选择名单中。但小企业的招聘目标又恰恰是这些大企业中有经验的员工，认为只有具有大企业工作经验与视野的人才才能满足企业自身的需求，因此就产生了双方需求的错位问题。

我们经常看到的现实是：企业业务蓬勃发展，管理却越来越乱，员工牢骚越来越多，企业慢慢陷入管理拖累业务的困境。此时，只有解决人才错位问题，企业才可能顺利进入下一轮的竞争。

解决人才错位问题的方法有很多，但从根本上讲，自己培养人才才是真正的解决之道。企业应全力培养自己的员工，以员工的快速成长来弥补人才短缺的问题。对于创新人才，企业应将引入与培养并重，不丢失任何一个得到创新人才的机会。

三、促进中高层的学习成长

随着企业的发展，企业中高层往往会因为在视野、知识、能力等方面的局限，导致力不从心，从而无法跟上企业的发展进程。此时，企业是应引入外部职业经理人，还是提升中高层的能力呢？

通常情况下，企业会选择引入职业经理人，利用职业经理人的成熟经验支撑企业的运营。很多人以为这是最经济、最高效的方案。但实际上，借助空降人才的方案往往是一厢情愿，因为空降人员并不一定能帮助企业解决问题，同时由于空降人才与企业文化的契合度较低，往往会对企业造成较大冲击，特别是企业文化较为明显的企业。

企业的老员工，特别是中高层，对企业的忠诚度是企业最宝贵的资源，是企业稳定的基石，也是企业长期发展所要依赖的资源。那么如何培养这些员工，使其跟上企业的发展进程呢？

相对于成熟企业的中高层，跟着企业一步一步成长起来的中高层有两个缺点：一是专业性不强，视野不够开阔，如不知道大企业应如何进行人力资源管理、如何做营销，一般都是在摸索中操作；二是管理能力不足，以前管理十几个人，现在要管理几十个人甚至几百个人，根据管理基本规律，十几个人与几百个人的管理方式有着巨大差别，因此，如何学会新的管理方式、如何培养自己的领导力就成了其首要问题。

一个跟得上企业发展步调的中高层，应该是一个学习型人才，只有这种中高层才有可能去研究和学习竞争对手，才有可能积极参与内部变革，才有可能领会企业战略，从而更好地支撑企业的发展。那么，如何培养中高层呢？

首先，企业应促使中高层形成学习的心态。中高层只有具有学习的心态，对新事物感兴趣，才能勇于拥抱新思想。对企业中高层的培养，最核心的内容是为其营造一个好学习、喜欢接受新事物、思想开放、热衷变革的氛围。

其次，企业应鼓励中高层开展多样化的学习。在横向的信息传播时代，学习的方式有很多种，如与他人聊天，人们往往能在与他人的聊天中获得启示，并据此提出一些创新想法，而且效果非常好；看公众号等，目前在各种公众号、论坛中有很多优秀的文章，这些文章都是作者多年的心得，我们可以从中关注一些具有专业性的热点、难点，学习别人的优秀经验等；参加各种高峰论坛、向专业人才学习、向咨询公司学习、向竞争对手学习等；看书是最重要的，好的专业书是优秀人才的经验总结与沉淀，相对于碎片化信息，书中的内容是系统化的。

企业可以通过以下两点来判断对中高层的培养是否有效。

一是看其工作办法多不多。中高层一旦打开了学习之门，其个人思路就会被打开，解决问题的方法就会多起来，并且不会固执于某个方法。

二是看其有无创新成果。对中高层的培养成果体现在其日常工作中，即中高层是否能在日常工作中灵活、变通地处理事情，不会束手无策，而是积极创新，看到好的措施就会在企业中推行。

培养中高层，让中高层的能力跟上企业前进的脚步，是企业必须要做的事情，而且是必须做好的事情。

四、基层员工的管理与要求

基层员工所在岗位可以划分为操作性岗位与非操作性岗位，对于不同岗位的基层员工，企业要用不同的思路进行管理。

操作性岗位通常是指进行重复性工作的岗位，如生产线工人岗位。该岗位的技能是很容易学会的，因此对操作性岗位的基层员工的培养非常迅速，几天就能培养出一个合格员工。大部分基层岗位都属于操作性岗位，因此解决好操作性岗位的管理问题，就能解决大部分基层员工的管理问题。

非操作性岗位通常是指专业技术类岗位、创新性岗位、决策类岗位。这些岗位虽然不多，但管理起来却是最复杂的。

1.专业技术类岗位。这类岗位对技能的要求较高，企业需要对这类岗位的员工进行长时间的培养，以确保其胜任岗位工作。

2.创新性岗位。这类岗位的特点是入门容易但精通很难。

3.决策类岗位。这类岗位的特点是需要上岗员工具有相关经验及悟性。对于这类岗位，企业可以通过机制建设，使新员工相对上手简单，但要使其做出正确的判断则需要很长时间的培养。

了解基层员工之间的差异，才能管理和培养好基层员工。另外，企业应持续地给新员工足够的压力，这样大部分新员工都会带给你惊喜。一个新员工进入社会，其最幸运的事是遇到一个有责任感的上级，既严格要求，又对其耐心进行打磨，使之在艰苦环境下快速成长为既专业又职业的人才，从而使其之后的职业道路更加顺畅。

给基层员工设定标准时应慎重，过高的标准和过低的标准都是不合适的，最好的办法是先设定一个普通标准，在员工的熟练度或专业水平达到一定程度后再提出更高的标准，这就是日本管理界所讲的精进。

企业应抓住“基层员工严要求”这个关键点，设定基层员工的考核周期，从而了解基层员工的基本素质，同时不断对基层员工提出新要求，让基层员工不断成长，并实现自我价值，这也是基层管理的诀窍。

五、进行赋能管理

管理的最高境界是赋能，被赋能的组织或员工会主动、积极地承担相关工作，并追求业绩的最大化。

赋能管理比较适合平台企业，因为平台企业中常常有几十、上百甚至上千个小组织，要想管理好这些小组织，唯一的办法就是给各小组织的员工进行赋能，通过培训、咨询等，使这些员工快速成长，积极、主动地追求业绩。

1.赋能者必须具备赋能的能力

具备赋能的能力是一个非常高的要求，赋能聚焦于能力而不是资源，并不是说提供资金就是赋能。因此，赋能者必须具备比被赋能者更丰富的经验、更优秀的洞察力，并具有规划愿景的领导力，甚至是精神领袖的魅力。

员工赋能是围绕目标进行的，企业应确保在赋能后员工就能实现工作目标。因此，具体赋什么能，要看企业对成功的定义是什么、对能力的需求是什么。根据岗位的不同，企业对这些方面的要求有着较大的差异。

很多人容易把赋能理解成“打鸡血”，或者是传销式的洗脑，这是错误的认知。赋能的本质在于赋能者帮助员工成功，如果不能做到这一点，赋能就是不合格的。

2.选择合适的被赋能者

企业赋能的成功与否，主要取决于被赋能者的选择是否恰当。在选择被赋能者时，企业应尽量选择有爱心、有进取心的员工，这样才能确保赋能工作简洁、有效。如果选择有欲望、有激情、有创造力的员工赋能，他们会成为企业发展的发动机；如果选择得过且过的员工赋能，其结果是可想而知的。所以说，选择什么样的被赋能者，基本决定了企业赋能能否成功。

工作中有一些无法被赋能的员工，如负能量较高、没有进取心、沟通有障碍的员工。还有一类员工被赋能也是比较困难的，即偏执性员工，他们通常自以为能量很足，个人也有梦想，但由于比较偏执，被赋能后容易造成能量的冲突，从而影响赋能效果。因此，赋能还有一个通俗的说法，就是选择意见相近的员工。

3.建立企业赋能制度

名师带高徒，这是个人与个人的赋能。建立企业赋能机制，就是把“名师带高徒”机制化、普遍化。所谓赋能机制，就是将赋能制度公开化、具体化，明确赋能者和被赋能者，并且要常讲、常比、常刺激，这样才能在进行赋能工作时做到上下同心。同时，企业还要将赋能制度化。赋能制度就是系统化地培养、辅导员工进步的制度。
企业的赋能机制能否得到有效执行，取决于企业对被赋能者成功实现目标后的激励措施。大激励大赋能，对于能力突出的员工，一定要越级提拔，让他们越级参加会议，这才是真正的赋能，这样才能更好地在企业推行赋能工作。如果被赋能者成功实现目标，还要一层层选拔上来，那么赋能工作就会大打折扣。

一家擅长赋能的企业，在给组织内部赋能后，必然会给下游的客户、加盟商、代理商、经销商，以及上游的供应商、合作伙伴赋能，即为产业链条赋能，从而获得远大于竞争对手的链条优势。