高科技创新企业新产品研发成功的两大维度和五个关键因素

发布时间：2024-05-14 13:50:37     阅读：2801

一个有趣的现象：大部分的创业公司有很多看起来很优秀的人，但是他们要么找不到商业模式，要么做不出来爆款产品，有时甚至是能盈利的产品，总是差那么一点。这是为什么？
      他们很多时候，组织有很好的愿景、使命和价值观，很好的组织架构和流程，比如HRBP体系，业务和产品企划流程，战略客户营销方法论，但仍然没有产出，这是为什么？
      组织远比我们想象的复杂，不要以为我们搞懂了。遇见复杂的高科技创新问题，我们的所知还差太远。
      不要以为智商在商业里有多么重要。旷视、商汤、寒武纪、第四范式等等这些智商超高，奥数、信息学金牌，发IEEE SCI论文成堆的人才聚集公司，也找不到商业模式和创新的应用产品。
      商业太复杂。首先要考虑两大维度：
      一 资金的维度。好产品是靠资金烧出来的。产品研发和科研也是一样，成功做过形成的经验会影响路径和方向选择，有时候方向错了耽误很长时间。比如比特大陆做芯片，烧了一百多亿，才烧出来一些经验；寒武纪也是，很多钱很多钱的投入，效果也很一般，在GPU芯片领域其实没有有竞争力的产品，最后没办法聚焦在边缘计算。在高科技的商业成功里，钱是一个决定性因素，你要多到直到做出来好产品、爆款产品。
      二 时间的维度。创新突破靠的是持之以恒，时间的积累，看清战略，聚焦突破，聚焦再聚焦，突破再突破。

再聪明的人，没有时间这个纬度，在关键点上持续的投入和突破，也很难成事。所以BOE创始人王东升先生说：“从时间的维度，无论是技术端，还是市场端，都要回看300年，才能向前看三十年。从空间的维度，要站在月球看地球，趋势才看得清楚，才知道是机会还是危机。”Think big，Think long，不纠结一时一地的得失，就是这个道理。
      创新成功的关键成功因素：

      一是找到和敢于使用关键领军人才和技术专才。

      对于关键领军人才，我重点看几点：
      1. 对事业的热情和投入度。有强大的自驱力和雄心抱负，希望管理的事业取得成功。
      2. 对业务战略的理解。了解所管理业务的成长逻辑，制定了核心的业务战略，并且已经付出行动和做出来实际有效的成果。而不是嘴炮，停留在口头上的知道。比如专注的领域已经形成标杆客户，实行的“垂直一体化”降低成本战略已经初见成效，“夯实核心技术”的策略已经有成果。
      3. 对战略的坚定性。战略坚定不动摇是很重要的领军人才素质，同时面对环境变化的时候又能不失灵活性去做出响应。
      4. 领导力。优秀的领军人才会表现出来领导力行为，顾问访谈的时候每一位管理者会评价他：“他讲话我们都服气”，类似这样的认可和赞赏。群众拥护，这是很重要的领导人素质。

领导力发展涉及很多方面，一是成长经历的丰富性，一个人在很多的基层岗位历练过，并且取得成就，他就能树立足够的自信。比如共和国历史上和平时期的两位领导人邓小平和江泽民。他们和美国这种大国领导人在一起时候，表现出来的格局和气度，一点都不逊色，这些领导魅力来源于历练以及取得的成就带来的自信。

典型的产品研发领军人才比如乔布斯、张小龙等。

同时很多领军人才都是有缺陷的。要学会看人的优势，规避和发展人的短板，这是使用领军人才的要点。

我记得2018年第一次在某集互联网大厂做总监盘点的时候，副总裁们对其中两位高潜人才始终有争议。什么问题呢？他们情商很低，和其他团队的协作沟通不好——这种人在大公司很多部门高管参加的盘点中很容易被淘汰。所以当时的HRVP在会上问我，请程老师讲下产品研发高潜人才的特点？我说，“经过测评，这两位是高潜产品经理特质，他们具有批判性思维，独立思考，架构思维，极度开放创新，但普遍情商低的特点。他们是否是高潜，要重点看最终的产品产出成果。”

最后当时的CEO一锤定音：“今后对于产品经理这类人，大家不要争议，主要看结果。按照我们过去的做法，乔布斯、张小龙在我们这里都很难活下来。今年的人才盘点好，有程老师他们在，提供第三方视角，他们的结论就像给人才盖一个戳，一个标签，值得我们参考。”

这里也请原谅，按照保密协议是不允许透露这段的。

技术专才和领军人才不一样，他们往往情商极低，跟谁都合不来；有的无欲无求，俗称扫地僧，比如和乔布斯一起创建苹果的沃兹尼亚奇。他们有能力突破很多关键的技术和工程问题。

为什么很多技术大牛都是这个特质？因为他们关注事，不关注人，长期沉浸在探索物理世界基本原理的场景里。

二是长期产品战略清晰以及战略坚定性。

每个产品的成功都有长期产品战略的因素，是一个持之以恒不断优化和突破的过程，包括一系列的突破：关键技术突破，关键需求理解突破，关键设计突破，还有技术实现工程的突破。比如ChatGPT最终靠技术实现工程的突破成功，大力出奇迹。

在做成功产品之前是定位，定位是最重要的产品战略。随后就是漫长的满足客户需求，超出客户需求的优化改进过程。需要持之以恒，就像任正非说的：“十几万人对着这个'城墙口'冲锋。”专注、战略定力是必要条件。

有人问，长期产品研发战略和关键领军人才是什么关系？是先有领军人才，由他来制定产品战略；还是先有产品战略，后面去找领军人才？

这两者是相辅相成的关系，“方向大概正确，组织充满活力”（任正非语）。大部分企业的成功，首先是战略方向的成功，对于领军人才，是不断的外部寻找以及内部涌现的过程。

外部人才一旦发现，要坚定的引入，比如很多芯片企业，对于领军人才和技术大咖的引进，不惜代价，用金钱换时间。他们进来后，能极大加速产品研发进程。内部人才，也要善于发现高潜质的胚子，把他们放到合适的战场 在战斗中成长，辅以高手辅导，最终在业务实践中做出来成果。

三是创新的环境和全球顶级人才网络。

我最早工作的央企科研单位花钱资助了很多所美国大学的地球物理研究团队，比如斯坦福的和科罗拉多大学的，定期的创新研究成果分享给我们，对研发产品帮助很大。

我后来开玩笑说，美国人擅长创新，中国人擅长复制和内卷。找到一个创新的方法很难，成功概率可能是0.1%；而找到了方法以后，靠工程能力变成产品，拼勤奋和努力，这是我们中国人的优势。谁都没有咱们能坚持，能卷。
       创新光靠勤奋、闭门造车是不够的。一个公司甚至一个国家再强大，没有一个全球创新的网络，也会落后。所以华为收购和网罗了很多北电网络、西门子、阿朗等公司的研究所和核心人员。在华为的核心研发团队构建里经常能看见这点，去找全世界找顶尖的能解决具体技术问题的人。

       比如华为为了解决微波的技术问题，专门在米兰建立了一个研究所（西门子、阿朗、爱立信都在米兰有微波的研发机构），就为了来自西门子的Renato Lombardi 这个微波技术大咖。围绕他来聚集人才，解决技术难题。

四是有效的组织结构和流程，来支持“以客户为中心的创新流程”，比如IPD(Integrated Product Development，集成产品开发）。

但是企业不能把IPD视作一个神器，以为实施了，能运转起来就万事大吉。

因为流程不决定结果，还是要看执行的人是谁。IBM的IPD在华为开花结果，自己却没有用好。很多IBM发明的东西都是这样，比如BLM（Business Leadership Model，业务领先模型），变成华为管理者的战略规划利器。

流程繁杂，用不好反而成为公司的劣势。

华为为什么需要IPD？他们属于一帮人都想做事，人人奋勇争先，人选的对，文化好，激励好。但老板们怕下面研发乱来，因此要用IPD约束住，要在主航道上作战，研发资源集中使用。这是华为用IPD的基本逻辑。

假如谁都不想做事，明哲保身，那这个流程基本没啥用处。还有就是行业，在产品方向基本确定的行业也没什么大用处。IPD在用友也轰轰烈烈推广过一段时间，2005—2006年，最后雷声大雨点小，没什么成效。

五是组织的人才评估筛选体系、培训发展体系、激励机制和淘汰机制。

要把真正的研发领军人才、高潜产品经理选出来，放到重要的岗位上，组织才能持续的产生绩效。并且高潜人才也需要被激发。

关键技术人员和销售一样，都需要激励。他们稍微不使劲，产品就可能晚出几个月。管理团队，不能不讲使命和价值观，也不能靠这个当饭吃，人最终还是有七情六欲的。

我在做一家高科技创业公司HR的时候，就曾经遇到一个团队的新产品功能始终不正常的情况。事业部总经理说是硬件问题，公司CTO诊断是软件问题。产品研发团队都是行业最顶尖的人才，为什么产品功能始终不行？

我在访谈研发团队过程中，发现这个团队的股票期权是由团队负责人代持的，团队四个核心骨干，其中软件负责人没有收到书面的股权协议，只是团队负责人的口头承诺。公司随后火速解决了这个问题。后来产品很快出来，功能正常。

说白了，软件负责人随便调整下软件参数，功能就有可能出不来，你去检查个几个月，不一定能发现。

这个案例说明人才激发的重要。当然也不能因为有些研发人员故意延后，怪罪他们。这是人性。我们在他们的位置，也可能那样做。管理者尽可能把团队的能量激发出来，尊重基本人性。

当然一个研发团队在一起最终要产生绩效，协作沟通也是很重要的。来不不同沟通风格和方法论的公司，最后要一起协同工作产生化学反应，需要一个艰难的融合过程。比如芯片企业里来自nVidia、Intel、高通等美式企业，来自联发科、台积电等台式企业，来自三星、索尼等韩日企业，他们在一起，一定会遇到沟通文化的问题。

来自不同来源的优秀人才汇聚在一起，通过融合协作，最后会形成自己的风格和方法论。就像一个篮球队，需要核心，需要融合，在实战里形成自己的风格打法。其中不适合的人需要及时淘汰出去。最后产出了重要产品成果，这样整体组织能力以及每个人的个人能力都得到提升。围绕人员能力，还需要辅以培训发展体系的建设。这是一个复杂系统。

关系如下图（来源：组织能力真的有那么复杂和神秘么？——以一个足球队为例拆解）：

从事高科技创新企业的管理工作，需要以业务的视角 ，超出自己的经验之外去看问题。清空自己，以开放的态度，学习行业经验并且不断实践验证。只有这样，小到个人大到一个组织，才会有突破的希望。