业务模型升级与流程再造

发布时间：2023-06-15 14:19:54     阅读：446

通过价值链分析、行业对标与最佳实践的导入，针对企业核心业务流程或管理流程中的某一部分进行评估与对标，导入行业最佳实践与创新理念，实现上述流程组运行模式的根本改变，以及相应流程指标的本质性提升，并将上述改变具体落实到流程、制度与表单层面。

一、业务模型与流程再造的基本定义

所谓业务模型，就是企业某一核心业务或管理流程体系的基本运行逻辑，如：研发管理的业务模型，就描述了企业研发工作从输入到输出的主要过程。

对于企业来说，有时需要通过内外部的力量对自身的某些业务或管理流程进行检视、评估、调整甚至推翻，以及导入其他企业在上述方面更为科学、系统的管理模式，当年华为就通过全面引入咨询机构，逐步导入了研发、供应链、财务等多个体系的业务模型，实现了企业业务模型的整体重构，从而使企业站在一个新的高度上开展运营，参与竞争。

所谓流程再造，就是对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，使企业在成本、质量、服务、速度等关键绩效指标上取得显著性的改变。

由此看见，业务模型的再造和升级是业务流程再造的基础，业务流程再造背后必然是业务模型的大幅度改造乃至全面导入。

二、企业在流程体系方面可能面临的重大问题

企业在建立初期，主要面临的问题是业务流程的建立和规范，发展中期则主要面临的是流程的优化与完善，随着企业进入成熟期，战略面临重新设计与变革，流程方面面临的问题也就不仅仅是小的偏差和效率问题，而是影响企业生存和发展的本质性偏差，例如：

1、企业业务战略发生重大变化，业务流程等已完全不适应业务的需要，新的流程体系尚未建立起来；

2、企业业务规模迅速膨胀，原来相对简单的管理环节，如今因为业务规模的迅速扩张，已经变成为企业运营发展的瓶颈，需要迅速寻找解决方案；

3、企业业务或管理中的某一重大环节，仍沿用落后、传统的方式方法，效率低、风险大，急需引入先进、系统的方法论加以改造；

4、企业组织运营或管控模式发生巨大改变，某一方面的管理或业务能力需要突出，某些领域要与外部合作机构实现无缝对接，既有的文化、流程和制度不能满足需要；

5、多业务、异地化发展，企业原有的业务流程已经不能适应多元文化下组织运营的需要，在某些关键指标方面，与同业相比，出现了较大的差距。

三、解决思路

1、收集目标流程族信息，进行全面诊断与分析对标，找到问题原因；

2、开展业务模型的设计与研究、探讨；

3、组织实施相应的管控模式与组织机构优化；

4、采用多种方法搭建新模式下的流程框架；

5、进行标杆流程的导入与本地化改造设计，完成规章制度等配套文件的设计；

6、通过试运行积累数据，对优化后的流程进行评估和改善。

工具一：流程信息收集及梳理TD图

工具二：流程优化DMAIC模型

工具三：业务模型搭建方法一：链式分析法

工具四：业务模型搭建方法二：组织功能分析法